Vos ventes augmentent. Votre trésorerie doit suivre la commande.
Le client est prêt à signer. Le prix est bon, l’équipe sait livrer et la commande représente une belle progression pour l’entreprise. Il reste pourtant une décision à prendre : comment organiser ce travail pour que les décaissements arrivent au bon moment ?
Une commande peut dégager une contribution intéressante et demander plus de trésorerie que ce que vous pouvez lui consacrer avant son règlement. Pour la réaliser, il faut examiner ensemble le prix, le calendrier de livraison et les conditions de paiement. Ces éléments font partie de la même décision commerciale.
Chez Mirabilys, nous commencerions par poser la commande sur un calendrier, à côté des engagements déjà pris par l’entreprise. Ce rapprochement permet de voir ce qu’il faut organiser avant de confirmer la vente.
Voici un exemple entièrement fictif, en dollars canadiens. Une PME de fabrication accepte une commande de 240 000 $. Elle doit payer 120 000 $ de composants en première semaine, puis 48 000 $ de dépenses supplémentaires de production et de livraison en quatrième semaine. Le client règle la totalité en huitième semaine. Aucun acompte n’est prévu au départ.
La contribution simplifiée est de 72 000 $, soit 240 000 $ moins 168 000 $. Elle représente 30 % du prix de vente. Ce montant doit encore contribuer aux frais fixes et aux autres charges de l’entreprise : il ne constitue pas un bénéfice net.
Pour cet exemple, la prévision de trésorerie prévoit une enveloppe constante de 130 000 $ disponible pour cette commande jusqu’à son règlement. Les engagements existants et la réserve d’exploitation ont déjà été soustraits. Les taxes sont exclues du modèle et aucune autre entrée liée à la commande n’est attendue pendant cette période.
Après le paiement des composants, il reste 10 000 $ dans cette enveloppe. En quatrième semaine, les dépenses cumulées atteignent 168 000 $. Il manque donc 38 000 $ avant l’encaissement du client.
Le prix peut être satisfaisant. Le calendrier demande encore une modification ou une ressource confirmée.
Supposons maintenant que le client accepte un acompte de 25 %, encaissé avant l’achat des composants. Cet acompte représente 60 000 $. Le besoin maximal de trésorerie propre à la commande descend alors à 108 000 $, soit 168 000 $ de dépenses moins 60 000 $ déjà reçus.
L’enveloppe de 130 000 $ laisse une marge de 22 000 $ dans ce scénario. Ce montant ne garantit pas que la commande est prête à être acceptée. Il faut encore vérifier les dépenses omises, la disponibilité des composants, les capacités de production et la date réelle d’encaissement de l’acompte.
Le changement est néanmoins identifiable. Une condition commerciale précise a rendu le calendrier compatible avec l’enveloppe prévue, sous les hypothèses retenues.
Un acompte n’est pas toujours possible. Une livraison par étapes, avec des paiements effectivement reçus entre les étapes, peut modifier le besoin. Un fournisseur peut accepter un autre calendrier. Chaque proposition doit être recalculée selon ses dates réelles. Une facture émise plus tôt ne produit un effet que si elle avance aussi l’encaissement.
Vous pouvez reproduire l’exercice avec une ligne par semaine et quatre colonnes : encaissements de la commande, décaissements de la commande, solde cumulé et trésorerie que l’entreprise peut lui affecter.
Inscrivez les dates de paiement probables, en distinguant ce qui est confirmé de ce qui reste à négocier. Ajoutez les achats, la souscription éventuelle à un service nécessaire, le transport, la main d’œuvre supplémentaire et toute autre dépense déclenchée par la commande. Intégrez les taxes et leur calendrier dans votre version réelle.
Le besoin maximal correspond au point le plus bas du solde cumulé, si ce solde est négatif. Comparez ce besoin à la trésorerie disponible à cette même date. Dans une entreprise réelle, cette disponibilité évolue : elle doit tenir compte de la paie, des autres commandes et des obligations déjà engagées.
Cette lecture rejoint le principe du cycle d’exploitation présenté par BDC : le délai entre les dépenses et les encaissements compte dans les besoins de trésorerie.
Une fois le calendrier établi, faites examiner la même version par la personne qui vend, celle qui achète et celle qui organise la production. Chacune doit pouvoir confirmer les éléments qui relèvent de son travail.
Une date de livraison mérite d’être appuyée par une capacité disponible. Un coût doit préciser ce qu’il inclut. Une condition de paiement doit correspondre à ce que le client a accepté. Les différences entre ces lectures indiquent les points à régler avant de s’engager.
Cette préparation permet aussi de proposer une réponse plus précise au client. Vous pouvez présenter le calendrier, les étapes et les conditions qui permettent de réaliser le travail correctement.
L’exercice devient plus exigeant lorsque chaque vente semble acceptable séparément, mais que leurs achats et leurs livraisons se concentrent sur les mêmes semaines. Il faut alors examiner la capacité de l’ensemble de l’entreprise.
C’est le type de situation que le Mandat Sentinelle peut aider à clarifier en reliant trésorerie, opérations, croissance et équipe. Le montant est communiqué lors de l’appel découverte. Pour commencer, réunissez les commandes en attente de confirmation, les achats associés et votre calendrier d’encaissement. Nous pourrons examiner où se situe la décision à prendre.
Quand une commande rentable devient-elle un problème de trésorerie ?
Quand les décaissements cumulés dépassent l'enveloppe disponible avant l'encaissement du client. Dans l'exemple, 168 000 $ de dépenses contre une enveloppe de 130 000 $ laissent 38 000 $ à couvrir avant le règlement. La contribution de 72 000 $ ne règle pas le problème de calendrier, car l’encaissement du client arrive après.
Un acompte règle-t-il toujours l'écart ?
Seulement s'il est encaissé avant les dépenses qu'il doit couvrir. L'acompte de 25 % de l'exemple ramène le besoin à 108 000 $ parce qu'il précède l'achat des composants. Un acompte promis mais non reçu, ou une facture émise plus tôt sans encaissement avancé, ne change pas le calendrier.
Qui doit confirmer le calendrier avant de répondre au client ?
La personne qui vend, celle qui achète et celle qui organise la production, sur la même version. Une date de livraison sans capacité confirmée, ou une condition de paiement différente de ce que le client a accepté, indique un point à régler avant de s'engager.
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