Croissance
La troisième dimension du Mandat Sentinelle. Pourquoi la croissance s’est arrêtée, quels trois leviers restent inutilisés, et où vous vous situez face aux trois alternatives concurrentes qu’un acheteur pèse réellement.
Qu’est-ce qu’un plateau de croissance ?
Un plateau de croissance est le point où le revenu cesse de se composer alors que l’équipe travaille encore. Les affaires nouvelles arrivent à peu près au même rythme que les affaires existantes partent ou stagnent : le chiffre d’affaires paraît stable, l’effort pour le tenir augmente.
La plupart des dirigeants le sentent avant de le lire dans les chiffres : les mêmes conversations, les mêmes clients, un pipeline qui ne se convertit jamais en une entreprise plus grande. Le plateau est une structure, pas un problème de motivation.
Qu’est-ce qu’une stratégie de développement ?
Une stratégie de développement est un choix écrit sur la façon dont une PME va croître pendant une période définie : quels clients, quelle offre, quel canal, et ce qu’elle cessera de faire. Ce n’est pas une liste d’idées. C’est une séquence, avec des responsables, pour que les quatre-vingt-dix prochains jours n’aient qu’un travail.
Sans ce choix, chaque occasion paraît aussi urgente et l’entreprise croît de travers. La stratégie nomme les trois leviers inutilisés et l’ordre dans lequel on les actionne.
Qu’est-ce qu’une réflexion stratégique ?
Une réflexion stratégique est l’examen, à partir des faits, de pourquoi la croissance a cessé et de ce qu’il faut changer ensuite. Elle n’est pas un atelier d’intentions. Elle aboutit à trois leviers nommés et à une séquence de quatre-vingt-dix jours.
La plupart des exercices stratégiques s’arrêtent à la discussion. Celle-ci s’arrête à une décision que le dirigeant peut exécuter sans comité permanent.
Pipeline, concentration, attrition et coût d’acquisition
La croissance, ce sont quatre chiffres, pas un récit. Le pipeline est ce qui pourrait arriver. La concentration est la part du revenu d’aujourd’hui qui repose sur trop peu de noms. L’attrition est ce qui part. Le coût d’acquisition est ce qu’il faut pour remplacer ce qui est parti. Lus ensemble, ils disent si l’entreprise se compose ou fait du surplace.
Le schéma courant dans une entreprise de un à vingt millions : un pipeline d’apparence saine, posé sur un ou deux clients qu’on ne peut pas perdre, et un coût d’acquisition qui ne tient que si ces clients restent. Le plateau commence là.
Trois leviers inutilisés, et trois alternatives concurrentes
La plupart des PME ont déjà trois leviers de croissance inutilisés. Ils se trouvent dans la base actuelle, dans une offre jamais emballée, ou dans un canal que l’équipe n’a pas traité comme un système. Les trouver coûte moins cher que d’inventer un marché.
La comparaison utile porte sur trois noms, pas sur une carte du marché. Ce sont trois alternatives concurrentes plus larges qu’un acheteur sérieux pèse réellement : un moins cher, un plus établi, un adjacent. La question est pourquoi un acheteur vous choisirait plutôt que chacun d’eux, en une phrase que le dirigeant peut dire à voix haute.
Ce que couvre cette dimension
- Pourquoi la croissance plafonne, dans les quatre chiffres qui l’expliquent
- Trois leviers de croissance inutilisés, classés pour les quatre-vingt-dix prochains jours
- Le positionnement face à trois alternatives concurrentes
- Une stratégie de développement que le dirigeant peut mener sans comité permanent
FAQ
Est-ce un plan marketing ?
Non. Le marketing est un canal. Ici, il s’agit de choisir d’où viendra la croissance, et quel travail cesser. Un canal sans ce choix dépense pour maintenir le plateau.
Et si nous avons déjà un pipeline de ventes ?
Un pipeline qui ne change ni la concentration ni l’attrition est un régime de maintien. L’analyse lit le pipeline contre ces deux chiffres, et c’est généralement là que le plateau se cache.
En quoi cela diffère-t-il d’une retraite de planification stratégique ?
Une retraite produit des intentions. Ceci produit trois leviers nommés et une séquence de quatre-vingt-dix jours. La différence, c’est si le mois suivant a un travail ou douze.
Menez-vous ensuite le travail de croissance ?
Le mandat est un diagnostic et se termine par la séquence. Nous sommes des opérateurs et pouvons être engagés pour l’exécuter ensuite, mais ce sont deux décisions distinctes et le diagnostic tient seul.
Les problèmes de croissance se décrivent d’abord comme de l’effort, ensuite comme une structure
La plupart des dirigeants travaillent plus fort que les chiffres. Le plateau, c’est cela vu de l’extérieur.